4º Día Internacional de la Empresa Familiar

El próxiLogo DEFmo día 5 de octubre se celebra el 4º Día Inernacional de la Empresa Familiar.

Día Internacional de la Empresa Familiar es una iniciativa que surge desde la necesidad de concienciar a la sociedad en general y a todas las instituciones públicas y privadas, sobre la importancia de este tipo de empresas para el desarrollo socio-económico de cualquier país del Mundo.

Es una iniciativa que crece año tras año con el único ánimo de despertar la consciencia en el mayor número de instituciones y personas acerca de la importancia que tiene la continuidad de las empresas familiares para nuestras economías y nuestras sociedades.

Comparten esta nota con el logo adjunto para promover la importancia de las empresas familiares para la prosperidad socio-económia de nuestro planeta.

La unión hace la fuerza.

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¿Para qué quiero un Consejo en mi empresa?

Cuando esté considerando la creación de un Consejo para su empresa empiece por preguntarse ¿para qué?

Como miembro de una empresa familiar, se encontrará en uno ya conocidos “tres círculos” trazados por Tagiuri y Davis. Su motivación para considerar que su empresa necesita un consejo puede ser diferente dependiendo del círculo (o intersección de círculos) que ocupa.

3circulosempresafamiliar Si es accionista, o simplemente miembro de la familia, puede considerar que es un buen mecanismo de control de sus intereses. Siendo gestor, puede pensar que puede ser un lugar idóneo para transmitir a los accionistas sus preocupaciones acerca del negocio y a su vez recibir “feedback” sobre sus planes y gestión. Pero, también se ha de tener en cuenta que estando en una intersección, pueden combinarse motivaciones. Esté en el círculo que esté, puede considerar que un Cconsejo es órgano que puede ayudar a impulsar el buen desarrollo de la compañía. Y sin duda lo puede ser, si se entienden sus funciones principales y se hace funcionar.

Un Consejo que funcione puede ayudar a controlar a los gestores de la empresa, o arroparles; puede dar enorme consistencia a la toma de decisiones clave (las tome el Consejo o no); puede aportar recursos y conocimientos que la empresa no tenga internamente; puede ayudar a formular o reflexionar sobre la estrategia de la compañía y puede ayudar a darle impulso; puede ayudar a un proceso sucesorio (al frente de la empresa, no la familia) y ser un foro de aprendizaje para sucesores y accionistas activos; puede ayudar a fijar retribuciones del primer nivel ejecutivo; hará la compañía más atractiva a los bancos, socios, colaboradores y proveedores importantes. Y así un largo etcétera.

Un Consejo es un órgano que tendrá un gran impacto en su compañía, sea positivo o negativo. Una vez puesto en marcha, generará resultados de un tipo u otro. Como mínimo, generará expectativas (variadas si no se manejan adecuadamente) y eso es, de por sí, un resultado. Por eso, el primer paso es tener claros los objetivos que el Consejo ha de conseguir y comprometerse con ello. Un Consejo será un activo o será un pasivo, pero nunca podrá ser indiferente.

No obstante, sea cual sea su interés inicial y subyacente para pensar que puede ser bueno que la compañía tenga un consejo, empiece por preguntarse “para qué”. Antes de dar el primer paso, antes de pensar en “quien”, “cuantas reuniones”, “cuantos consejeros”, “familiares o no”, “quien lo preside”, etc., piense para qué quiere el consejo y formalice ese razonamiento con claridad y por escrito. Las respuestas al resto de preguntas se declinarán de ese propósito.

El lector atento habrá observado que me he dejado el apellido del Consejo. No he puesto consejo de administración. La omisión es intencionada. Hay varios tipos de Consejo (de administración, asesor, incluso híbridos). Ese es un tema para otro día. Pero hasta que no tenga claro el “para qué”, no le ponga apellidos, ya que hacerlo da respuesta automáticamente a partes de esa pregunta, lo quiera o no.

Para contribuir a su reflexión sobre el “para qué” de su Consejo, propongo tres consideraciones a hacerse.

  1. Distinguir un consejo de empresa del consejo de familia. Aunque los términos no dejan lugar a dudas, en la práctica se confunden las funciones. El consejo de familia es para tratar los temas relevantes para la familia, como familia empresaria. El consejo de la compañía es para tratar los temas relevantes para la compañía. El resultado de mezclar funciones puede ir desde disfuncional a explosivo.
  2. Buscar una solución a la medida de sus objetivos. Hay que huir de los mecanicismos, de la imitación irreflexiva del entorno, de utilizar “mejores prácticas” de otros sin asegurarnos que los objetivos que pretenden conseguir son, como mínimo, parecidos a los nuestros.
  3. Para mí ésta es la más importante. Pregúntese si está dispuesto a escuchar al consejo. Un consejo al que no se escucha, se convierte en una triste contradicción en el mejor de los casos. Además será una pérdida de tiempo (que conviene recordar es un activo irreemplazable). En el peor de los casos, será una fuente de conflicto que puede acabar con la compañía.

Es muy posible que algunos de los que estén leyendo este artículo ya tengan un Consejo y se estén haciendo la pregunta “para qué” teñida con un mayor o menor grado de frustración. En ese caso, recomiendo que borren la frustración y hagan el ejercicio de reflexión de “para qué” desde cero, formal y por escrito. Con ello podrá considerar si su consejo actual está cumpliendo esos objetivos o no.

Sé por experiencia que un consejo puede ser una herramienta de altísimo impacto, positivo o negativo, en una compañía. Igualmente, y perdónenme, creo que quien piensa que puede aprender sólo de si mismo tiene a un tonto por maestro. Por lo tanto, así a ciegas, les diría que tener un consejo puede ser muy bueno para la compañía y todo lo que la rodea. Pero (y es un pero importante) si tiene un Consejo, que sea para ayudar a la compañía a conseguir unos objetivos claros y formalizados, que sea para escuchar lo que dice, o mejor no pierda el tiempo.

Con el “para qué” claro, podrá empezar a pensar en “quien” y “cómo”, pero no nos adelantemos. Antes que nada contéstese “¿para que quiero un consejo?”

Jaime Grego Mayor

Managing Partner –Advisory Board Architects

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Las mejores ideas tienen que ganar

Recientemente me recomendaron ver una entrevista con Steve Jobs, el fundador y CEO de Apple fallecido en 2011, y me ha parecido muy interesante compartirlo.

Es un fragmento corto en el cual Jobs responde las preguntas acerca de uno de los temas que más les cuesta a los directivos: DELEGAR.

Según cuenta Jobs, Apple ha desarrollado un sistema orientado hacia la capacidad de distintos equipos de generar ideas. Esto les ha llevado a prescindir de cualquier tipo de comité y tener el espíritu de una “gran Start Up”.

¿Cómo es posible que funcione?

Según Jobs hay un gran trabajo en equipo en el gobierno de la compañía que se traslada hacía abajo en todos los niveles. Y aquí viene la clave:

“El trabajo en equipo depende de confiar en los demás en hacer su parte sin requerir supervisión. Si quieres contratar a gente maravillosa que quiera trabajar contigo, tienes que dejarlos que tomen muchas decisiones y guiarte por la ideas.”

Muchas veces nuestras decisiones están nubladas por los sesgos y debido a que, al fin y al cabo, somos animales sociales, es más probable que estemos guiados por la opinión que tenemos creada acerca de una persona y no sobre la calidad de la idea que tiene.

Creo que aquí reside la clave de los éxitos de Apple durante la época de Jobs. Fueron capaces de generar una gran cantidad de buenas ideas en cuyo desarrollo participaron diferentes equipos liderados por una persona con una gran capacidad de delegar.

A continuación os dejo el video e invito a pensar en:

  • Las veces que en vuestra empresa familiar rechazaron o aceptaron una buena idea en función de la opinión que se tenía sobre la persona que la propuso
  • ¿Qué hacemos para que generar nuevas ideas y talento?      

Autor: Boris Matijas, Director & Fundador de Archipiélago

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“Mi padre me daba dos años para perder dinero como aprendizaje”

delegarLa capacidad de delegar es una habilidad que requiere de aprendizaje y confianza. En el caso de las empresas familiares, la familia empresaria, mediante el sistema de valores, favorece los procesos que garantizan que las siguientes generaciones tengan el conocimiento y la confianza suficiente para delegar con criterio y responsabilidad. La empresa familiar Nogar es un ejemplo de este proceso.

“Mi padre me daba dos años para perder dinero como aprendizaje”, explica en una entrevista Víctor Nogueira García, sucesor de la saga empresarial fundada por su padre.

Siempre en base a un proceso de toma de decisiones consensuado con su familia, él dirige este importante grupo empresarial gallego y recuerda que su padre “cuando apostaba por una persona, lo hacía a ciegas.”

Educado en el sentido de la responsabilidad y el compromiso, el empresario familiar destaca la importancia del diálogo y aconseja a las siguientes generaciones entender que “la empresa, como propietario, te va a demandar más cosas de las que te va a dar”.

La continuidad de la empresa familiar depende en gran medida de la capacidad de encontrar en la siguiente generación un líder o un equipo líder capaz de llevar las riendas del negocio. Para esto resulta clave escuchar y atender a las voces de las siguientes generaciones y responder activamente a sus necesidades y objetivos. La combinación del ejercicio de una autoridad fuerte e inspiradora con una continua preocupación por el bienestar de las siguientes generaciones se traduce en un estilo de liderazgo que logra crear un clima de compromiso y una sensación de destino compartido.

En este sentido, entre las características indispensables de cualquier líder se encuentran el sentido de la responsabilidad y la capacidad de delegar. Como podemos observar en el caso del Grupo Nogar, esas características empiezan a desarrollarse en el seno de la familia propietaria, desde los valores propios y desde el deseo de continuar el proyecto empresarial en manos de la familia propietaria

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Más vale prevenir

exclusionUn accionista familiar descontento promueve una querella legal contra la empresa familiar…. Un directivo familiar por celos entrega documentos clasificados a la competencia…. Los hijos disconformes con el nuevo matrimonio del fundador promueven su exclusión de los órganos de gobierno de la empresa.….

Son solamente algunos de los escenarios donde en una familia empresaria puede iniciarse el proceso cuya finalidad sea la exclusión de un miembro familiar. Pero el inicio de la exclusión en estos casos simplemente suele ser la culminación de una situación de conflicto que durante bastante tiempo socavaba la confianza entre los familiares. El problema no está en la decisión que será tomada, sino en el origen estas situaciones.

Dependiendo del tipo de sociedad constituida, en la mayoría de los países, la ley autoriza la exclusión de uno de los socios cuando exista justa causa. Pero definir lo que es justo en una empresa familiar muchas veces no es tan sencillo debido a la naturaleza de las relaciones entre los accionistas y la fuerte carga emocional que hay detrás de las mismas.

Llegado al punto de iniciar la exclusión, lo más habitual es que la familia se divida en dos o más partes y que cada una de ellas movilizara ejércitos de abogados armados de extractos recogidos de las legislaciones y los estatutos societarios. La guerra está servida. Pero independientemente del resultado que pueda obtener cada uno de los lados, siempre hay un único perjudicado; la empresa.

La mala prensa que acompaña este tipo de situaciones, de ningún modo puede beneficiar el buen funcionamiento de la empresa. Por ello plantearse la exclusión de un familiar es sin duda una de las decisiones más complejas que puede afrontar una empresa familiar. Llegado a este punto no hay soluciones fáciles.

Con suerte puede que hayamos tomado una decisión que de momento  alejara el peligro, pero la herida tardará en cicatrizar.  Por esto insisto en la necesidad de establecer normas consensuadas entre todos y preferiblemente en los tiempos de “bonanza”.

La ley de sociedades varía según cada país y puede haber previstas distintas cláusulas en los estatutos que promuevan la acción de resolución por exclusión. Pero como ya había dicho antes, llegado a este punto puede ser demasiado tarde. Lo ideal sería establecer una forma de cortafuegos que evitara que las situaciones escenificadas el principio paralicen toda la empresa familiar.

El documento que ofrece esta posibilidad es el protocolo familiar en el cual es recomendable que se estipulan entre otras normas las condiciones para la exclusión societaria. Incluyendo la cláusula sobre las condiciones para la exclusión societaria  en el protocolo la solución ya esté servida. Y, aún más más importante, por consenso familiar.

Pregunta para el lector: ¿En qué situaciones crees que debería plantearse la exclusión societaria de un miembro familiar?

Autor: Boris Matijas, Director&Fundador de ARCHIPIÉLAGO

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Complexities, Constituencies & Constellations

vectorstockflippedTodos los profesionales dedicados a la consultoría y asesoria de las empresas familiares y las familas empresarias que desean promocionar su trabajo en uno de los foros más importantes de esta profesión, están bienvenidos a participar en un nuevo concurso que lanza Family Firm Institute mediante su publicación The Practitioner.

Durante todo el año los profesionales están invitados a presentar artículos relacionados con alguno de los siguientes temas: Complejidad, Circunscripción y Constelaciones.

A continuación pueden ver más información publicada en THE PRACTITIONER

The Practitioner Editorial Committee requests articles around themes for three month-long special issues in 2014.

For 2014 The Practitioner Editorial Committee identified three primary themes: Complexities, Constituencies, Constellations, whereby researchers, practitioners, advisors, and family business experts are encouraged to contribute an article of 1000-1500 words by the deadlines noted below.  Inspired by the 2014 FFI global conference, being held in Washington, DC, these themes may be interpreted in a number of ways. However, submissions are encouraged to focus on topics that further the knowledge and education of advisors and consultants in the family enterprise field.

Mas info en THE PRACTITIONER

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3º Día Internacional de Empresa Familiar

Logo Día de la Empresa Familiar200Por tercer año consecutivo, en varios países del mundo, las instituciones dedicadas a promover la continuidad de las empresas familiares celebran el Día Internacional de Empresa Familiar.

Esta iniciativa surgida de desde la necesidad de concienciar a la sociedad en general y a todas las instituciones públicas y privadas, sobre la importancia de este tipo de empresas para el desarrollo socio-económico de cualquier país del Mundo, es una excelente oportunidad para agradecer el esfuerzo y el sacrificio que las empresas familiares están realizando para superar las dificultades causadas por las políticas, muchas veces ajenas a los valores que defienden este tipo de empresas. Entre ellas cabe destacar sobre todo la visión a largo plazo, el compromiso social y la prudencia.

Este día deseamos recordar que la historia empresarial del Mundo, es la historia de las empresas familiares y que gracias a ellas existe una cultura empresarial común basada en el deseo de trascender generación tras generación mejorando las condiciones de vida de la familia fundadora y de la sociedad donde operan.

Desde Archipiélago, deseamos que el evento continúe siendo un elemento complementario en la agenda de las actividades de cada institución promotora, y que su carácter local y características globales ayudasen una mayor comprensión de la importancia que tienen las empresas familiares para el desarrollo socio-económico mundial.

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